|
Att skala en verksamhet kan verka teoretiskt. Men när vi tänker på att vi försöker tillfredsställa kundbehov och det kräver fler kompetenser än vi som individer besitter, så måste vi jobba tillsammans. Det är ett sätt att skala - genom att skapa team. När ett team i sin tur inte räcker till, behöver vi få flera team att jobba tillsammans med gemensamt fokus på kundens behov. Då skalar vi organisationen. Skalning är för den sakens skull inte enkelt. I mer eller mindre komplexa nätverk interagerar människor och team med varandra för att förstå och lösa kundernas behov. Risken är att vi omfamnar komplexiteten och bygger byråkrati för att hantera värdeskapandet. Vi förespråkar i stället att aktivt jobba med komplexiteten för att minska komplexiteten när den står i vägen för att serva kunden. Och så lite Agil-basics på det... Efter en längre paus har Björn Persson och Thom Birkeland träffats igenom för att prata om Agilt och Företaget. Vi tar oss an ämnet skalning - en inte helt lätt uppgift att avhandla på under 10 minuter - vårt samtal finns i videoformat nedan.  Does your organization treat IT/Tech initiatives separate from business initiatives? Chances are your IT/Tech projects do not provide you with the value your business needs. Chances are also that your business initiatives focus on the short term and experience technical deterioration over time.
Assuming tech enables your business, tech and business goes hand in hand. They are not separate. Regardless of whether your initiatives originate within IT/Tech or within the business, understanding the benefit they (intend to) have on the organization is key to investing wisely. The key to understanding benefit is to align IT/Tech with strategic and/or operational themes for the organization. Also, benefits are long term as well as short term. What happens if you do not align tech initiatives in terms of the organization's strategy
 I'm thinking about how organizations often wait for too long to capture the expected benefits (value) from initiatives or projects. Sometimes it is not a conscious decision to wait, but rather lack of organizational capability to capture benefits early and often. One way to think about the dynamics of capturing benefits that I find helpful, is to look at three main parameters that affect the capturing of value. These are
Should you run the initiative? Yes, if the following holds true: Benefit > Cost (t) + Transaction cost Organizational capability and culture influence these three parameters. Also, the uncertainty related to expected value plays a huge role.A lot of the time we make assumptions about the value we are about to create and it will not be clear until we can measure benefits. Thus, there is an inreased risk over time that the expected value will not be captured. In other words - the uncertainty of benefits increase with time, as does the cost of delay.
With this I'd argue that releasing value early and often from the initiatives you run will decrease risk for your organizations and reduce cost. A main enabler for doing this is to reduce the transaction cost incurred when you release value to the organization. What goes into the transaction cost then? Things like proactive quality assurance, change management, cost of recovery from change failure, distribution cost for benefit enabler (information systems, data, training), etc. Looking at transaction cost as a one-time-fee is where you would risk derailing. It will be a setup to capture benefit late and seldomly. Any organization looking to capture benefits early and often should focus relentlessly on reducing all components of the transaction cost incurred when releasing benefits to the organization. Things to focus on are
All of this assumes you are trying to capture more value tomorrow than today. Otherwise, keep doing whatever you're doing. If you read all the way here to discover this assumption does not apply to you - I apologize for wasting your time. Agilt och Företaget är tillbaka med det elfte avsnittet, och det tredje och (hittills) sista avsnittet med Petronella Torgersson Andersson som delar med sig av erfarenheter som agil chef genom många år. Ibland hör vi om den abdikerande chefen som ställt sig bredvid sin organisation, i tron att självorganiserande team utan stöttning från chefen "löser biffen". En "open door policy" säkrar sedan att eventuella problem som behöver hanteras av chefen av sig självt dyker upp i dörröppningen. Eller? I samtalet utforskar vi exempel där en agil ledare som bedriver "uppsökande verksamhet", har ett stort intresse för vad som händer i den egna organisationen, och ser till att lyssna in det som händer i vardagen får många fler möjligheter att faktiskt serva och stötta. Hur gör du som chef för att identifiera de hinder som faktiskt behöver röjas? Agilt och Företaget är tillbaka med det tionde avsnittet, och vi fortsätter på temat agilt ledarskap. Vilka är framgångsfaktorerna när man inför agila arbetssätt (eller för den delen gör andra förändringar) i en organisation? Även denna gången pratar vi återigen med Petronella Torgersson Andersson som berättar om vikten av att chefen har en tydlig vision och en övertygelse om att resan är rätt och nödvändig. Säkerligen finns det många framgångsfaktorer, och detta är utan tvekan en av dem! Detta är andra avsnittet av tre där vi får ta del av Petronellas erfarenheter från att ha varit agil chef under många år. Agilt och Företaget är tillbaka igen med det nionde avsnittet, och vi fortsätter på temat agilt ledarskap. Vi har med oss Petronella Torgersson Andersson som delar med sig av erfarenheter som agil chef genom många år. Många chefer verkar i organisationer som genomgår en agilresa eller agil transformation. De uttrycker osäkerhet kring sin roll i den nya organisationen. Ibland hör man om chefens identitetskris eller rent av att cheferna har abdikerat från sin chefsroll. Det är självklart så att chefsroller ändras när organisationer går igenom förändringar, och ett agilt ledarskap kräver en annan ledarstil än vad som skulle kunna beskrivas som "tradionell". Däremot är vår övertygelse att chefer spelar en viktig roll även i agila organisationer. I detta första av tre avsnitt kretsar vi kring vad det innebär att som chef involvera team och medarbetare i beslut, men samtidigt ha ett tydligt ägarskap för de beslut som fattas. I det åttonde avsnittet av Agilt och Företaget, funderar vi på varför vi lagt till agilt framför ordet ledarskap? Kanske är det ett modeord, men vi hävdar att det finns drivkrafter som motiverar att vi i alla fall markerar en förändring från det traditionella ledarskapet och ett nytt dito. I fokus står insikten och tron om att en verksamhet mår bra om alla inblandade vinner på att medverka. Win-Win, alltså! Det innebär såklart att kunderna får det de behöver, men också att medarbetarna upplever det som positivt att jobba i verksamheten. Starkt motiverade medarbetare torde vara bland de största tillgångarna för en [kunskapsbaserad] verksamhet. Givet att vi har en bra idé och någon som är intresserade av resultat, så handlar (Agilt) ledarskap i dagens tappning alltså om att tillgodose medarbetarnas drivkrafter, och därmed bidra till att trigga motivation. Var börjar man? Här hade man velat ha en lista med tips, eller hur? Svaret finns som alltid hos var och en av oss. Det är så nära vi kommer ett konkret tips: Reflektera över vad du skulle vilja uppnå i den situation du befinner dig, och fundera över vad du behöver göra för att komma dit. Hör gärna av dig om du vill diskutera eller har andra synpunkter! Ellen Langer gjorde 1975 ett experiment som visar att vi människor tycker om våra egna idéer 4 gånger mer än andras; även när våra idéer är kopplade till totalt slumpmässiga fenomen (lotteri). Detta har implikationer på ledarskap och hur vi som ledare bör agera tillsammans med våra medarbetare genom att involvera berörda vid till exempel förändringar och kontinuerlig förbättringar. När man tänker på det är det rätt självklart - och det finns stöd i litteraturen och forskningen för att många människor drivs av att få vara delaktiga i och påverka sin omgivning samt sin förmåga att prestera. Dan Pink skriver om detta i sin bok Drive - The Surprising Truth About What Motivates Us - en bok vi rekommenderar. Om detta handlar detta avsnittet av Agilt och Företaget där Björn Persson och jag pratar om hur vi som ledare kan dra nytta av att våra medarbetare troligen gillar sina idéer bättre än våra egna. “Vår högsta prioritet är att tillfreds[s]tälla kunden Vare sig det gäller programvara eller andra produkter och tjänster så känns det rimligt att ha detta som första ansats. Men fungerar det då? Enligt en undersökning gjord av CB Insights där man tittat på drygt 100 start-ups som gått omkull, så är orsaken i drygt 40% av fallen avsaknad av ett behov på marknaden…. Dvs, man har byggt en tjänst eller produkt som ingen (alternativt inte tillräckligt många) behöver. Så, vad kan man göra för att komma tillrätta med detta? I detta avsnittet av Agilt och Företaget pratar vi om värde. Ett sätt att tänka som hjälper på traven att skilja på begreppen Värde, Funktion och Lösning, och därigenom fokusera på värde i första hand. De andra två är bara ett resultat av viljan att uppnå det första. Det för tankarna till Simon Sineks legendariska TED-talk om The golden circle (som egentligen handlar om ledarskap). Där hävdar Sinek att Varför är den första och viktigaste frågan - Hur och Vad kommer i andra hand. Ibland är det inte så enkelt att veta vad som är mest värdefullt - och vad väljer man då? Välkommen att titta på avsnittet. Feedback och kommentarer är som vanligt välkomna! I detta avsnittet av Agilt & Företaget sitter Björn Persson ned med Anna Storm, VD på Volvo Car Retail Solutions i sista delen om den agila resa som VCRS gjort under några år nu. De pratar om nuläget och planen framåt. Anna lyfter fram kraften i att ha en anpassningsbar organisation, men trycker på vikten av att förstå det sammanhang man befinner sig som tjänsteleverantör. Det för tankarna till konceptet med värdeströmmar som vi pratade om i fjärde avsnittet, och idéen om att en värdeström har en huvudsaklig kund, intressent, och att det är för den som värdet skapas. Det innebär i sin tur att utveckling av process och arbetssätt, och inte minst sättet som värde kommer kunderna till godo, gärna görs tillsammans med kunderna. En intressant insikt, tycker jag. Anna lyfter fram tre olika områden att fokusera på
Välkommen att titta på avsnittet - och hör gärna av dig med frågor eller funderingar. === |
